Сегодня, 1 апреля 2026 года, Apple отмечает свой 50-летний юбилей. Для индустрии это не просто дата, а история трансформации гаражного стартапа двух энтузиастов в глобальную экосистему с капитализацией $3,5 трлн. В штате компании трудятся 166 тысяч человек, а количество активных устройств превысило психологическую отметку в 2,5 миллиарда.
Эта статья не про бенчмарки процессоров и не про священные войны «Linux против Windows». Она для собственников и руководителей бизнеса, у которых назрел практичный вопрос: продолжать покупать свои сервера «по старинке» или уже всерьез считать переезд в облако на горизонте 3–5 лет.
Меня зовут Алексей Горюнов, руковожу проектным офисом ALP ITSM. Уже почти 20 лет занимаюсь проектированием и внедрением ИТ‑инфраструктуры: от серверных «в офисе» до облачных и гибридных решений. За это время десятки раз пересчитывал для компаний, что им выгоднее на горизонте нескольких лет — покупать свое железо, строить гибрид или переезжать в облако. В этой статье собрал практические выводы из этих проектов.
В статье разберем:
– из чего на самом деле складывается стоимость своего железа;
– почему сравнение «2,3 млн за серверы против 3,66 млн за облако» в разрезе 3-5 лет дает иллюзию экономии;
– в каких сценариях покупка сервера еще оправдана, а где лучше смотреть на облако или гибрид.
В статье мы сознательно упрощаем расчеты и оперируем усредненными цифрами — задача не в том, чтобы построить финансовую модель «до копейки», а в том, чтобы показать порядок затрат и логику сравнения своего железа с облаком. При этом для практики одного текста мало, поэтому мы приложили подробный TCO‑калькулятор: в нем можно подставить свои цены на железо, аренду, ФОТ, облако и риски и получить уже точный расчет совокупной стоимости владения на горизонте 1, 3, 5 и более лет. Калькулятор найдете в конце статьи.
До 2025 года УСН означала одно простое условие: платишь единый налог — и забываешь про НДС. С 2025 года с НДС столкнулись многие компании, но 2026 год внес свои коррективы. Теперь освобождение работает только до отметки 20 млн рублей выручки. Дальше — два режима на выбор и жесткие сроки отчетности и уплаты. Ошибиться в статусе («работаю без НДС», хотя лимит уже пробит) — значит получить доначисления задним числом, пени и лишить контрагентов права на вычеты по вашим счетам-фактурам. ФНС видит разрыв в реальном времени через АСК НДС-2 — ждать квартальной сверки никто не будет.
Мы провели десятки консультаций для клиентов на УСН, которые в начале 2026 года обнаружили, что уже должны были начать платить НДС — и не знали ни с какого момента, ни по какой ставке. В этой статье разбираем все по порядку: кто и с какого числа обязан платить НДС, чем ставки 5%, 7% и 22% отличаются на практике, когда вычеты реально выгоднее «плоского» процента с оборота — и как выстроить учет так, чтобы ФНС не нашла к чему придраться.
Сразу успокою: льгота для ИТ, а конкретно российского ПО, осталась. Главное — не забывать вести отдельный учет.
С вами Айгуль Шадрина, налоговый консультант и генеральный директор S4 Consulting.
Статья отвечает на типовые вопросы малого бизнеса: нужно ли платить НДС при УСН в 2026 году, до какой суммы выручки можно работать без НДС, какую ставку выгоднее выбрать и как в итоге изменится налоговая нагрузка. Отдельно разбираем, когда придется перейти с УСН на общую систему, как сочетать налог по УСН и НДС и какие документы и сроки сдачи отчетности соблюдать.
Я все чаще ловлю себя на мысли, что рынок IT-аутстаффинга в России заметно деградировал. Причем это не абстрактное ощущение из серии «раньше было лучше», а вполне конкретные наблюдения из проектов. Компании продолжают платить за senior-разработчиков, но чаще получают команды уровня middle или даже junior. Иногда это становится понятно почти сразу, а иногда только спустя пару месяцев. Но результат в итоге один - ожидания не совпадают с реальностью.
Как зайти в Росатом, Сибур или Ланит, если вакансий нет и знакомых тоже
В прошлой статье я рассказал, почему на уровне 9+ млн в год обычный поиск работы не работает. А работает 4 стратегии.
Стратегия №1: “Сеть контактов”. Когда я работал топ-менеджером в энергетической компании, переход строился исключительно на сети связей. Стратегия №2: “Целевое трудоустройство”. На госслужбе это был жестко таргетированный, целевой переход. Стратегия №3: “Личный бренд”. В мебельном холдинге я попал на позицию через консультанта и свою экспертизу. Стратегия №4: “Растем с руководителем”. На позицию исполнительного директора в сети заводов по изоляции я зашел, двигаясь вместе с руководителем.
Я разобрал первую тактику — “Сеть контактов”. Мой клиент из IT-блока Газпрома после месяца точечных встреч получил два разговора, которые переросли в офферы.
Параллельно мы включили вторую тактику — «Целевое трудоустройство». Ту, которая сработала у меня, когда переходил в гос. управление. Это про то, как попасть в компанию, где у вас нет прямых знакомых, но есть понимание: именно туда вы хотите.
Главное правило: вы не ждёте, когда откроется вакансия. Вы создаёте ситуацию, в которой у компании возникает потребность с вами поговорить.
Разберем как работает стратегия “Целевое трудоустройство” на примере моего клиента из IT-блока Газпрома.
Шаг 1. Формируем пул
Мы не брали всё подряд. Сели и прописали 10 компаний, которые действительно интересны с точки зрения задач и масштаба. Для человека с бэкграундом в IT-блоке Газпрома это:
В 8 из 10 случаев компании внедряют ИИ туда, где ещё не выстроены базовые процессы - и именно поэтому он зачастую не ускоряет Time-to-Market, а иногда даже замедляет его.
Меня зовут Сергей Абрамович - более 15 лет работаю на стыке ИТ, управления и бизнеса, сейчас занимаюсь цифровой трансформацией, в том числе внедрением ИИ в крупных корпоративных структурах.
В этой статье разберём, почему ИИ сам по себе не решает проблему скорости вывода продукта на рынок, и покажу практическую дорожную карту, которая работает как для руководителей, так и для тех, кто находится «внутри процессов» и поможет сделать ИИ - мультипликатором скорости.
Цифровизация финансовой функции нередко воспринимается как масштабный и дорогостоящий проект. Со стороны кажется, что единовременно требуется внедрить несколько сложных систем и полностью перестроить бизнес-процессы.
Евгения Крюкова, старший аналитик «Оптимакрос», разобрала в статье, как OLAP-кубы (Online Analytical Processing) меняют бюджетирование и планирование в организации и почему именно их выбор становится критически важным этапом цифровой трансформации финансового подразделения компании.
Материал будет полезен финансовым директорам, руководителям планово-экономических отделов и аналитикам, которые ищут инструменты для повышения качества управленческой отчетности.
В проектах есть одна вещь, которую почти никто не ставит под сомнение: героизм – это хорошо. Если люди работают по ночам, без выходных, «вытягивают» проект в последний момент… это вызывает уважение. Таких людей отмечают – ведь только на них все держится! А героические кейсы становятся частью корпоративной культуры, которые приводят в пример новичкам.
И вроде бы всё логично. Но, если честно, чаще всего это вовсе не героизм, а… идиотизм. Очень дорогой способ делать ненужную работу, в то время как можно было не геройствовать, а просто делать то, что нужно, не доводя проект до точки Ж.
Так в чем же разница между героизмом и идиотизмом? И в чем заключается настоящий героизм руководителя проекта? На примере нескольких кейсов поделюсь в это статье.
Я коуч, специализирующийся на выгорании и нейроотличиях в IT. И я сильно злюсь. Злюсь, как живой человек, который регулярно разгребает последствия того, о чём на Хабре пишут как об успешном кейсе.
Недавно вышла статья про то, как избавляться от незаменимых сотрудников. Там bus factor, ротация, работа вслух, и финальный аккорд – «в сложный период ушло 40% команды, но мы не сорвали ни одного релиза». Подаётся как успех менеджера. Я хочу поговорить про другое: про тех, кто такие статьи поддерживает и несёт их в мир и презентации. Не лично про людей – про тип мышления, который производит такие тексты, такие команды и моих будущих клиентов.
10 новых российских продуктов для транскрибации звука из файлов, микрофона или открытого в браузере, знакомств для серьезных отношений, формирования рейтинга футболистов, создания инфографики для маркетплейсов с помощью ИИ и многого другого. Битва за «Продукт недели» началась!
Собрал топ-9 критериев, которые помогут удалёнщикам, импортёрам и экспортёрам из России выбрать надёжного платёжного агента и получать зарплату из-за рубежа без ограничений.
Эти 9 критериев составили юристы, которым я заплатил 16 800₽ за консультации.
В 2014 году на встрече президента с представителями интернет-индустрии прозвучала реплика, которая потом зажила отдельно от своего политического контекста: “надо вылезать из-под коряги”.
В 2014 это означало, что ИТ бизнесу нужно больше работать с властью и социальными проблемами. В 26-м для инженеров эта фраза становится неожиданно точной.
Представьте сцену. На встрече сидят заказчик, кто-то из менеджмента, пара людей “на синке”, кто-то "модерирует", кто-то пытается всех успокоить. Заказчик просит “небольшое изменение” кнопочку добавить, которое на самом деле ломает ключевой принцип архитектуры, сроки и половину уже принятых решений. Вы это видите почти сразу. Остальные либо не видят, либо делают вид, что сейчас или позже всё как-нибудь договорится.
Дальше обычно два сценария.
1. Либо вы входите в конфликт и становитесь “сложным”, “негибким”, “слишком резким”.
2. Либо Гибко прогибаетесь, соглашаетесь на неправильную рамку, а потом именно вам и вашей команде разгребать последствия, и теперь уже для команды вы "предатель"
Казалось бы причем тут лидерство ? Это и есть реальная точка входа в тему для инженера. Не вдохновение. Не харизма. Не soft skills, как список добродетелей. А момент, в котором спрятаться под корягой уже не получается.
У сильного инженера обычно нет проблемы с ответственностью. Чтобы ни говорили менеджеры. У него другая проблема: чем выше уровень, тем меньше у него шансов жить в удобном пузыре своих технарей, где между ним и реальным конфликтом стоят менеджеры, календарики и чужие созвоны. И в котором в голос ржут над очередным ляпом от боссов.
В предыдущей статье я пытался определить пределы применения LLM в решении творческих и исследовательских задач в широком смысле. В этой статье я хочу рассмотреть эти пределы в конкретной области, продуктовых и маркетинговых исследований в бизнесе.
В области бизнес-исследований есть задачи, которые LLM уже сейчас выполняют вполне успешно, и есть задачи, с которыми они справляются хуже или не справляются вовсе. Цель этой статьи — понять, какие задачи и какие исследовательские подходы могут быть полностью автоматизированы, а где участие человека остаётся необходимым даже в будущем, когда LLM достигнут своего предела, при условии, что их архитектура принципиально не изменится.
В России продолжает формироваться правоприменительная практика в отношении использования Telegram, в том числе в части размещения рекламы. Позиция регуляторов в последние месяцы изменилась, что создало дополнительную неопределённость для бизнеса.
Ранее Федеральная антимонопольная служба указывала, что размещение рекламы на ресурсах с ограниченным доступом, включая Telegram, подпадает под признаки нарушения законодательства о рекламе. В соответствии с частью 10.7 статьи 5 закона «О рекламе» распространение рекламы на таких ресурсах не допускается, а ответственность несут как рекламодатель, так и рекламораспространитель.
Впоследствии ФАС скорректировала подход и фактически допустила размещение рекламы в Telegram, установив переходный период до конца 2026 года. При этом само по себе такое смягчение не означает снятия правовых рисков и не меняет базовой логики регулирования.
Существенное значение в текущей ситуации приобретает вопрос квалификации информации как рекламы. В соответствии с действующим законодательством РФ, рекламой признаётся информация, направленная на привлечение внимания к объекту и его продвижение на рынке. В то же время новостные, аналитические и справочные материалы, не направленные на продвижение, а также публикации на собственных ресурсах компаний, при отсутствии стимулирования интереса к конкретному продукту, рекламой не являются.
По мнению юриста R-Style Softlab Максима Сектименко, текущая ситуация требует осторожного подхода со стороны бизнеса, несмотря на формальное смягчение позиции ФАС.
Привет, Хабр! Эту статью написал вендор ITSM-решений. Поэтому вы вправе ожидать толстого самопиара в духе «мы лучше всех, выбирайте нас». Но мы пойдем другим путем.
За годы работы накопились сотни разговоров с клиентами — кто уходил и кто возвращался. Мы научились видеть в этих историях закономерности, о которых в отрасли не принято говорить вслух.
В статье — откровенный разбор причин, по которым компании меняют ITSM-вендора. Мы покажем, как закрываем эти боли. А еще расскажем, по каким причинам уходят от нас, почему с этим не боремся и порой сами отговариваем клиентов от покупки нашего решения. Читайте, если уже задумывались о смене вендора.
В прошлой статье я рассказывал, как мы в «Первой Форме» пришли к навигации по корпоративным данным и почему одной языковой модели недостаточно, чтобы получать полезные ответы внутри компании. Тогда речь шла о самой идее картографирования данных — о слое, который связывает разрозненные системы, знает смысл терминов и помогает находить путь от вопроса к проверяемому ответу.
Но довольно быстро выяснилось, что построить карту один раз недостаточно.
Компания меняется постоянно. Меняются процессы, документы, код, настройки, роли, рабочие привычки. То, что ещё недавно было правильным маршрутом к ответу, через некоторое время начинает вести только к части ответа или вовсе в неправильную сторону. Это уже опасно: если у компании нет карты, она честно признаёт, что ответа быстро не получить, но если карта устарела, она начинает отвечать уверенно — и именно поэтому ей легче поверить.
Меня зовут Денис Селезнёв, я генеральный директор «Первой Формы». В этой статье я расскажу, как работать с картой дальше, чтобы она не превращалась в красивый, но мёртвый артефакт.
На днях новости порвало от жесткого решения суда: японская Макита пытается взыскать 300 миллионов рублей с российской ИП из Удмуртии.
За что такие деньги? Откуда у ИП из Удмуртии могло взяться 300 миллионов рублей? А можно ли так нам с вами? Где ошиблись юристы и прав ли суд?
Как юрист по товарным знакам я не смог пройти мимо этого дела. Вскрываем архивы, проводим собственное расследование.
Ох, сколько всего нашлось!
В отличие от журналистов и новостных телеграмщиков, я изучил подробности этого дела и теперь готов рассказать:
• что вообще произошло
• что будет дальше
• как самому не попасть в такую историю
• что полезного из этого дела для нас с вами
Ставьте чаёчек, эта история его достойна.
Привет, Хабр!
Наверняка многие из вас знакомы с нашей платформой BILLmanager Enterprise. Изначально это решение развивалось как инструмент автоматизации предоставления ИТ-ресурсов и учета их использования. Но в какой-то момент платформа начала развиваться как более многофункциональное решение. К базовым функциям добавились такие фичи, как управление гибридной ИТ-инфраструктурой, полноценная оркестрация сервисов, расширенные возможности аналитики. Так появилась Clouden — платформа для управления гибридной ИТ-инфраструктурой и облаками, полноценное решение класса Cloud Management Platform.
Однако в ИТ существует довольно стойкий стереотип, что CMP-решение — это тяжелый инструмент для энтерпрайза, который подойдет только масштабным ИТ-инфраструктурам с тысячами виртуальных машин, сотнями инженеров и огромными бюджетами.
В этой статье мы хотим разрушить этот миф и на примере возможностей Clouden показать реальные сценарии использования платформы для компаний самого разного масштаба.
Кейс компании Loveable: как масштабировать продукт в 2026.
Статья на базе выступления Елены Верны, руководителя Growth в Lovable.
Большинство проблем в инженерных командах пытаются решать через процессы.
И какое-то время это работает. А потом внезапно процессы начинают тормозить, решения замедляются, управляемость падает.
И чем больше "улучшаешь", тем хуже становится.
За последние несколько лет я пересобрал своё понимание управления и понял, что проблема чаще не в процессах. В статье разбираю, где именно ломается "правильное управление" и какие операционные модели реально стоят за этим.
Плюс даю реальные кейсы из практики и мой подход, который я сейчас использую: Miliutin Operating Model Framework.