Комментарии 7
Спасибо, интересная тема!
Поделюсь, как обстоят дела у нас. Поскольку я работаю в аутсорсинговой компании, где команды формируются под проект и участники то и дело мигрируют туда-сюда, то говорить буду о компании в целом, точнее, о той части рабочих процессов в области мобильной разработки, которые доступны моему непосредственному наблюдению.
Лично я считаю, что дела у нас обстоят в целом неплохо. Не идеально, увы, но неплохо.
На внутренних, платформенных созвонах (дейлики) высказываются обычно все. Помимо собственно рассказа о том, над чем сейчас работают, вопросы и предложения озвучивают регулярно. Молчунов нет.
На общих созвонах, где кроссфункциональная команда, там чаще говорят лиды и менеджеры, но и остальные тоже высказываются. Это скорее специфика процесса - на каждом уровне обсуждаются задачи этого уровня, чтобы не тратить время тех, кто не имеет отношение к обсуждаемой задаче. То есть, например, мы не обсуждаем подробности рефакторинга с менеджером, ему это не нужно.
Но с защитным поведением сталкиваться доводилось. Приведу один яркий пример. Коллега триггерился от необходимости в задаче отписываться о причинах превышения времени выполнения задачи. Поскольку мы работаем на деньги заказчиков, нам важно вести учёт потраченного времени и адаптировать наши оценки к реальности. Мы озвучивали это разработчику прямым текстом: мы могли ошибиться в изначальной оценке, нам нужна корректировка для того, чтобы в следующий раз оценить похожую задачу более точно, нам нужно понимание того, что вызывает сложности в реализации. Но у человека, видимо, был суровый внутренний критик, и он это всё воспринимал в том ключе, что должен про себя говорить плохое - мол, он не успел, потому что медленно работает и так далее.
Там ещё был отягчающий фактор в виде другого разработчика в команде, который работал гораздо быстрее и эффективнее, не имел проблем с внутренним критиком и безопасностью, работал с увлечением. Кажется, это сильно било по самооценке первого разработчика, и я до сих пор не знаю, что можно было бы с этим сделать, кроме ведения душеспасительных бесед.
В итоге мы тут не справились с тем, чтобы создать для разработчика безопасное пространство, и с ним в итоге расстались (но я не знаю, с чьей стороны была инициатива). Опять же специфика аутсорса: сегодня он у одного лида, завтра у другого, и какого-то единого процесса поддержки у нас нет. Возможно, если бы больше времени ему уделяли, то получилось бы оставить человека в компании и помочь ему комфортно встроиться в наши процессы.
Пара отчасти токсичных коллег мне попадалась за несколько лет работы в этой компании. Но они с нами не работают уже. У нас есть процесс для эскалации подобных проблем, и он, очевидно, работает.
Вопрос, который меня уже некоторое время терзает, звучит так: как в наши процессы встроить положительную обратную связь. У нас в принципе есть процесс получения обратной связи и донесения её до линейных разработчиков, но мне кажется, что было бы отлично, если бы и в повседневных процессах это тоже было, а не только раз в какое-то время от HR.
Там ещё был отягчающий фактор в виде другого разработчика в команде, который работал гораздо быстрее и эффективнее, не имел проблем с внутренним критиком и безопасностью, работал с увлечением. Кажется, это сильно било по самооценке первого разработчика, и я до сих пор не знаю, что можно было бы с этим сделать, кроме ведения душеспасительных бесед.
Уволить того увлечённого нафиг, чтобы он своей бурной активностью не смущал коллег. Не вписался в коллектив, ну бывает.
Читала как-то, что в одной школе сильно повысилась успеваемость, когда учителей обязали просто здороваться со всеми учениками, называть по имени и говорить спасибо, что пришел.
Если это перенести на взрослых — то приветствовать и уделять время на вовлечение на созвонах, позволять вопросы типа "как дела", обращаясь к человеку (а не просто сотруднику-исполнителю-роли). Еще сотрудники ценят общий уровень комфорта, начиная от чистых туалетов и заканчивая свежими фруктами или огранизацией доставки одежду в химчистку (сложно попасть в рабочее время).
Но когда вы задаёте вопрос о положительном подкреплении на самом деле самая важная информация — что именно вы хотите подкреплять? Т.е. к какой цели движетесь или какую проблему решаете?
История хорошая и важная.И действительно, имеет место быть, по моему опыту.
Но есть пара нюансов:
психологическая безопасность крайне завязана на личность лидера команды. Лидер - на своего руководителя, а они - на СЕО компании. Если СЕО манипулятор, не признает свои ошибки и тд и тп - никакой бирюзы на всех остальных уровнях ждать не стоит. Итого - речь не про лидера, а про КУЛЬТУРУ компании.
Культура компаний в РФ, несмотря на все декларации - в большинстве или HiPPO типа или вовсе дисфункциональная - в меру психологической зрелости СЕО. Это ни хорошо, ни плохо - просто такая стадия развития.
продавать "культуру" СЕО не выйдет , ему культура по барабану, его интересуют бабки. Следовательно, надо продавать основной вывод проекта Аристотель: "чем больше культуры в твоей команде, тем больше бабок ты заработаешь" . Но и тут мы столкнемся с тем, что "отпускать" мы предлагаем часто тем, кто отпускать не умеет, а хочет всего и все контролировать сам (тем более, что поводов для этого и правда много)
Короче - слова то красивые, но как практически применять - вопрос ))
Попробую коротко ответить (развернуто напишу об этом статью, тема важная) на последнее и самое главное - "как практически применять - вопрос ))"
Что важно понимать про ПБ? Это не свойство какой-то личности, это универсальное свойство человеческой психики. CEO "хочет всего и все контролировать сам" потому что не чувствует себя в безопасности. И Вы правы, он тем самым "заражает геном" небезопасности всю организацию.
На своих программах мы часто разбираем кейсы трудных диалогов с такими руководителями. Ключевой вопрос - есть ли у меня, подчиненного, возможность создать бОльшую ПБ для своего руководителя и тем самым изменить его привычную модель поведения? Короткий ответ - ДА, этому можно научиться! Возможно ли это в долгосрочной перспективе (а не в рамках конкретного диалога) ? Да, если я не один это делаю, и не в одном диалоге.
У нас есть практические кейсы таких изменений в Российских реалиях. Важно понимать, что абсолютной безопасности быть не может, поэтому речь идет о позитивных сдвигах. И да, эффект выше и легче достигается, когда этому учатся сам СЕО и его подчиненные.
P.S. Еще одна мысль, навеянная вашим комментарием) - "продавать" СЕО/собственнику иногда проще не "больше бабок заработаешь", а "тебе проще будет жить" - они тоже люди)) и часто реально "страдают" от такой культуры, просто не понимают, что может быть по-другому.
любопытно, пишите, интересно почитать.
потому что теории много, а вот как это применять - фиг его знает. Как я всем говорю - вода камень точит, но где эта грань, когда пора прекращать точить камень и просто сменить место работы на то, где руководство потенциально более гибкое?
короче любопытная тема, интересно опытного человека послушать
Что из того, что Google узнал от «Аристотеля», будет полезно знать каждому